Від кафе до дискаунтера: як все починалося
Історія корпорації АТБ почалася на початку 90-х із невеликого кафе «Сосенки» у парку Дніпра. Засновники — Віктор Карачун, Євген Єрмаков і Геннадій Буткевич — спочатку торгували через прилавки, продаючи жуйки й сигарети на столиках по місту. Вже через рік побачили: торгівля приносить більше, ніж ресторанний бізнес. Це і стало поштовхом до розвитку напрямку ритейлу.
Перший магазин придбали за $80 000 — великі гроші на той час. Поступово розширювали мережу, а вчитися бізнесу їздили до Німеччини, де знайомилися з моделями Lidl та ALDI — дискаунтерами, на яких і побудували майбутню стратегію АТБ.
Ринок, на якому є ще місце
Сьогодні АТБ — третя за обсягом виторгу приватна компанія України після «Метінвесту» та ДТЕК. У 2024 році мережа досягла виторгу у 208,9 млрд грн. У компанії понад 1250 магазинів, є власні виробництва — м’ясокомбінат «Фаворит» та кондитерська фабрика «Квітень», а також логістичні компанії з розподільчими центрами.
Розвиток не зупиняється: у 2025 році планують купити 100 магазинів і відкрити ще 80. Загальна мета — досягти 5000 маркетів по всій країні. Компанія заходить навіть у невеликі міста від 10 000 мешканців і розвиває нову концепцію — магазини на виїздах із міст, щоб ловити клієнта після роботи.
Чому постачальники готові на жорсткі умови
АТБ відома суворим підходом до роботи з постачальниками. Але жорсткість компенсується стабільністю: компанія завжди розраховується вчасно. Ще 20 років тому запровадили автоматичну систему оплати, яка повністю виключає людський фактор.
Окрім цього, магазини працюють за програмою автоматичного замовлення — комп’ютер самостійно відстежує залишки товару та формує заявки. Це зменшує помилки й оптимізує роботу персоналу. Якщо раніше на один магазин було потрібно 60 працівників, тепер вистачає 40.
Мінімізація витрат — основа бізнес-моделі
Хоч формат дискаунтера має нижчу націнку, прибутковість АТБ забезпечує ефективність. Один із прикладів — стратегія логістики: кожен розподільчий центр обслуговує магазини в межах 250 км. Це дозволяє уникнути нічних рейсів і зекономити на другому водії та спальному місці в автомобілях.
Ще один приклад — уніфікація пластикової тари для овочів. Раніше компанія мала справу з 14 типами ящиків, що ускладнювало роботу складів. Тепер АТБ орендує єдину тару постачальникам — результат: швидкість комплектування товару зросла на 20%.
Або нічні поставки. Багато хто не розумів, навіщо тримати магазини відкритими вночі, коли немає покупців. Але саме вночі зручно доставляти й викладати товар. Це ще один елемент ефективності, який дозволяє обійти конкурентів.
Енергетична незалежність: інвестиція в сонце
Новий проєкт АТБ — встановлення сонячних панелей на дахах магазинів. У 2024 році компанія закупила панелі на 20 МВт і вже завершує перший етап встановлення. Окупність — три роки, а річна економія на кожному магазині — до 1,5 млн грн. Панелі дозволяють не тільки економити, а й гарантують енергетичну безпеку.
Хоча в Україні законодавство не дозволяє продавати надлишок електроенергії, компанія зберігає вигоду — кожен зекономлений кіловат дає прибуток.
Чому Coca-Cola поступилась
АТБ не боїться йти на конфлікти з великими гравцями, якщо це вигідно компанії. У 2022 році мережа тимчасово припинила продаж Coca-Cola — не влаштовували умови: постачальник наполягав на єдиній ціні по ринку. Перемовини тривали пів року, у результаті компроміс знайдено: Coca-Cola створила спеціальну пляшку для АТБ — обсягом 2,2 літра замість звичних 2 літрів.
Від «все в одному» до чіткого розподілу
Колись в АТБ усе було централізовано: логістика, транспорт і ритейл. Але тоді проблеми губилися всередині системи. Тепер — усе розділено на окремі компанії з комерційними відносинами між собою. Це дозволяє виявляти й усувати неефективність.
Наприклад, якщо машина приїхала в магазин, а розвантаження затримується — тепер це видно в системі, і на винних накладаються санкції.
Новий етап управління
АТБ змінила структуру ради директорів — тепер у ній три представники від кожного з акціонерів. Рада повністю відповідає за оперативне управління, за винятком стратегії та бюджетів. Це потрібно для швидкого реагування в умовах воєнного стану та нестабільного ринку.
Поза ритейлом
Сам Віктор Карачун не веде інших бізнесів. У його сина — сучасне тепличне господарство, що вирощує до 35 тонн огірків на день. Усі огірки з нього постачаються в АТБ. Але Карачун не бере участі в операційній діяльності, лише допоміг стартувати.
У Львові компанія купила землю, частину продала під забудову, а на решті зводять приватні резиденції — для себе, не комерційний проєкт.
АТБ — це приклад того, як стратегія ефективності, відданість формату й постійна оптимізація процесів дозволяють не просто виживати, а лідерувати на ринку в умовах невизначеності.
