«Аврора»: ІТ-корпорація під виглядом магазину дешевих товарів. Як мережа заробляє мільярди та виходить на ринок ЄС
Пластикові контейнери, шкарпетки, батарейки, кухонне приладдя та корм для тварин. На полицях «Аврори» можна знайти сотні недорогих речей, які покупці нерідко кладуть до кошика без особливих роздумів. Зовні це звичайний магазин повсякденних товарів. Проте за його роботою стоїть складна технологічна інфраструктура, яку покупці навіть не помічають.
Алгоритми прогнозують попит, автоматизовані системи замовляють і розподіляють продукцію, а спеціалісти аналізують, наскільки вигідно продавати кожну товарну позицію. Усередині «Аврори» працюють власні команди розробників, які створюють програмне забезпечення, обладнання для магазинів і цифрові інструменти управління.
За підсумками 2025 року основна операційна компанія мережі стала найприбутковішим учасником Індексу українського ритейлу від Опендатаботу. І це при тому, що її дохід значно менший, ніж у найбільших продуктових супермаркетів країни.
Тепер український ритейлер випробовує свою бізнес-модель за кордоном. Першим європейським ринком стала Румунія, де компанії доводиться конкурувати з міжнародними дискаунтерами та пристосовуватися до інших споживчих звичок. І якщо в Україні «Аврора» вже довела життєздатність свого формату, то вихід до ЄС став перевіркою того, наскільки універсальною є побудована нею система.
Як «Аврора» виросла з магазину за 10 гривень у велику торговельну мережу
Історія «Аврори» почалася у 2011 році на Полтавщині. Серед її засновників — Лев Жиденко, Тарас Панасенко та Леся Клименко. Одним із джерел натхнення став американський формат dollar store, з яким Панасенко познайомився під час перебування у США.
Ідея полягала у продажу великої кількості недорогих повсякденних речей. На початку частина асортименту коштувала 5, 10 чи 15 гривень. Покупці могли придбати необхідні дрібниці для дому, не витрачаючи багато грошей, а невелика площа магазину дозволяла відкривати нові точки без інвестицій, характерних для великих супермаркетів.
Формат добре підходив для невеликих міст і густонаселених житлових кварталів. Магазини з’являлися біля ринків, транспортних зупинок та на центральних вулицях. Люди заходили за побутовою хімією чи кухонним приладдям, а заодно купували іграшки, канцелярію або сезонні товари.
Проте швидке розширення створило проблему, з якою рано чи пізно стикається великий ритейл. Коли кількість магазинів наблизилася до 400, звичні способи управління почали втрачати ефективність. Контролювати залишки, закупівлі, продажі та доставку вручну ставало дедалі складніше.
Компанія почала перебудовувати внутрішні процеси, поступово передаючи повторювані операції цифровим системам. Так вдалося продовжувати відкривати нові магазини без пропорційного збільшення кількості працівників, які займаються управлінням товарними потоками.
У 2021 році інвестиційний фонд Horizon Capital придбав міноритарну частку в «Аврорі». На той момент мережа вже налічувала приблизно 650 магазинів. Наступні роки принесли ще масштабніше розширення, яке тривало навіть під час повномасштабного російського вторгнення.
У період найактивнішого розвитку компанія повідомляла про відкриття нового магазину приблизно кожні 14 годин. Згодом темпи змінилися. За 2025 рік в Україні відкрили 235 нових торговельних точок, тоді як 56 припинили роботу.
Станом на лютий 2026 року мережа налічувала 1817 магазинів в Україні, з яких 167 працювали в Києві. До середини року загальна кількість українських торговельних точок перевищила 1900.
Чому «Аврора» заробляє більше за значно більших конкурентів
За підсумками 2025 року ТОВ «Вигідна покупка», основна операційна компанія мережі, отримало близько 49,25 млрд грн доходу та 4,52 млрд грн чистого прибутку.
За обсягом доходу «Аврора» посіла третє місце серед учасників Індексу українського ритейлу від Опендатаботу. Проте за абсолютним чистим прибутком стала першою, випередивши навіть АТБ, хоча останній мав приблизно вп’ятеро більший виторг.
Для порівняння, дохід АТБ за той самий період становив близько 247,35 млрд грн, а чистий прибуток — 3,43 млрд грн. «Сільпо» отримало приблизно 106,07 млрд грн доходу та 1,16 млрд грн прибутку.
Розрахункова чиста рентабельність основної операційної компанії «Аврори» становила близько 9,2%. Тобто із кожних 100 гривень доходу після покриття витрат і сплати податків залишалося понад 9 гривень чистого прибутку.
При цьому порівняння показників окремих юридичних осіб не враховує всіх відмінностей у структурі бізнесу та фінансовому обліку ритейлерів. Воно не дозволяє автоматично назвати одну мережу ефективнішою за всіма критеріями, але добре демонструє масштаб прибутковості «Аврори».
У публічних повідомленнях компанія також називала 58,36 млрд грн продажів в Україні за 2025 рік. Ця сума включає ПДВ, тому відрізняється від показника доходу у фінансовій звітності.
Особливість бізнес-моделі полягає в поєднанні відносно невисокої вартості окремих покупок із великим обсягом продажів. Для такого формату вирішальне значення має не лише націнка, а й те, скільки разів протягом року вкладені в товар гроші повертаються в обіг.
Показовий приклад — вологий корм для котів. У 2025 році він став найпопулярнішим товаром мережі за кількістю проданих одиниць. Щодня покупці купували приблизно 450 тисяч паковань.
Навіть невеликий прибуток з одного такого товару за великих обсягів продажів здатен забезпечувати відчутний фінансовий результат. Регулярний попит також дозволяє закуповувати великі партії, краще планувати постачання та отримувати вигідніші комерційні умови.
Але коли товар довго лежить на складі, ситуація змінюється. Компанія вже витратила гроші на закупівлю, оплатила доставку й зберігання, але не отримала очікуваного доходу. Для бізнесу, який працює з тисячами різних найменувань продукції, контроль таких витрат стає критично важливим.
Як «Аврора» визначає, які товари залишити на полицях
У магазині пластиковий контейнер може стояти поруч із кормом для тварин, косметикою, іграшками та електричним кабелем. Для покупця це просто різноманітний асортимент. Для ритейлера кожна позиція має власні показники собівартості, прибутковості, попиту та залишків.
Один із ключових інструментів оцінювання товарів в «Аврорі» — GMROI. Цей фінансовий показник відображає співвідношення валового прибутку до коштів, вкладених у товарні запаси.
Уявімо, що магазин закупив два різні товари на однакову суму. Перший продається з більшою націнкою, але залишається на полиці кілька місяців. Другий приносить менше прибутку з кожної одиниці, проте його швидко розкуповують, і за той самий період магазин кілька разів отримує нову партію.
За певних умов саме другий варіант виявиться вигіднішим. Гроші не залишаються надовго вкладеними в непродану продукцію, а багаторазово повертаються в товарний оборот.
У червні 2026 року «Аврора» оприлюднила частину критеріїв оцінювання постачальників. GMROI понад 1,0 компанія зазвичай розглядає як прийнятний результат. Значення від 0,5 до 1,0 може бути допустимим за високої оборотності, а показник нижче 0,4 стає підставою для перегляду умов роботи з товаром.
Однак рішення не ухвалюють лише за одним числом. Сезонні прикраси, побутова хімія, іграшки та продукти харчування мають різну динаміку продажів. Тому компанія враховує особливості категорії, якість продукції, повернення, скарги покупців і стабільність постачання.
Якщо товар не досягає необхідних показників, його присутність можуть скорочувати або повністю припиняти закупівлі. При цьому немає публічно підтвердженого універсального правила, за яким усі позиції автоматично вилучають після однакової кількості днів.
Така дисципліна важлива для магазинів із відносно обмеженою площею. Кожен невдалий товар займає місце іншого, який міг би продаватися швидше. Тому боротьба за ефективність асортименту фактично починається ще до появи продукції на стелажі.
Чому в різних магазинах продаються різні речі
Товарна матриця «Аврори» не обов’язково однакова для всіх населених пунктів. Компанія аналізує місцевий попит і коригує асортимент залежно від особливостей конкретної території.
Наприклад, у містах і селищах, де популярна риболовля, магазин може потребувати ширшого вибору відповідного приладдя. Натомість засоби проти комах у різних регіонах мають неоднаковий попит через кліматичні та сезонні відмінності.
У Києві поведінка покупців також залежить від району. Магазин біля студентських гуртожитків може мати іншу структуру продажів, ніж точка в сімейному житловому комплексі або біля великого транспортного вузла.
Під час прогнозування компанія використовує історію продажів, сезонність, погодні умови та інші чинники, які впливають на споживчу активність. Закупівельники також стежать за популярністю товарів у соціальних мережах, зокрема TikTok, та аналізують тенденції через Google Trends.
Для деяких категорій інтерес покупців виникає раптово. Незвичайний кухонний аксесуар або органайзер може стати популярним завдяки коротким відео, але за кілька тижнів попит на нього знизиться. Закупівельникам потрібно вчасно помітити перспективну новинку, не створивши надлишкових запасів.
Як кілька людей керують розподілом товарів між тисячами магазинів
Після закупівлі продукцію необхідно доставити саме туди, де її потребують покупці. Для невеликої торговельної точки це звичайне завдання. Для великої мережі — складний процес, що охоплює величезну кількість операцій.
У кожного магазину власна динаміка продажів. Десь швидше закінчується побутова хімія, в іншому районі зростає попит на канцелярію, а напередодні свят покупці активніше купують декор та подарунки.
«Аврора» розробила системи автоматичного замовлення й розподілу продукції. Вони аналізують залишки, порівнюють продажі з прогнозом та формують потребу в поповненні запасів.
Завдяки цьому керівникам торговельних точок не потрібно вручну опрацьовувати кожну товарну позицію. Значну частину повторюваних операцій виконує програмне забезпечення.
В одному з публічних інтерв’ю представники компанії розповідали, що безпосереднім розподілом товарів між великою мережею займалася команда приблизно із семи людей. Основний обсяг розрахунків на той момент оброблявся автоматично.
Фахівці контролюють результати, працюють із нестандартними ситуаціями та коригують налаштування процесів. Якщо попит різко відхиляється від очікуваного, необхідно визначити причину та змінити подальші поставки.
Для управлінської аналітики використовуються BI-системи, які об’єднують інформацію про продажі, залишки та роботу магазинів. Керівництво може бачити проблеми на рівні окремих локацій або цілих регіонів, не збираючи вручну сотні звітів.
Як працює логістика «Аврори»
Історично мережа розвивалася переважно у компактних приміщеннях площею близько 100–150 квадратних метрів. Зберігати великі товарні запаси в таких магазинах незручно, тому компанія зробила ставку на централізовані склади та регулярне постачання.
У 2024 році представники «Аврори» повідомляли, що товари могли доставляти до магазинів приблизно раз на півтора-два дні. Це зменшувало потребу в утриманні великих запасів безпосередньо на торговельних точках.
Виробники та імпортери привозять продукцію великими партіями до розподільчих центрів. Там товар приймають, обліковують, комплектують відповідно до замовлень і відправляють до конкретних магазинів.
Складські процеси організовані за допомогою WMS — спеціалізованих систем управління. У вакансіях компанії згадуються, зокрема, GOLD WMS та Qguar.
Такі інструменти контролюють розміщення продукції, формують завдання для працівників і визначають маршрути комплектування замовлень. Замість довільного пересування великим складом комплектувальник отримує послідовність дій, яка допомагає зменшити зайві переміщення.
Логістичний центр під Києвом за десятки мільйонів доларів
Одним із найбільших інфраструктурних проєктів компанії стало відновлення комплексу West Gate Logistic. Раніше об’єкт належав структурі Dragon Capital, але зазнав значних руйнувань під час бойових дій у 2022 році. «Аврора» придбала його у 2024-му та розпочала відбудову.
У лютому 2025 року компанія запустила перший розподільчий центр площею близько 7000 квадратних метрів. Загальний бюджет відновлення комплексу оцінювався приблизно у 63 млн доларів.
Однак війна продовжила створювати ризики для інфраструктури мережі. У серпні 2026 року внаслідок російських атак були пошкоджені логістичні об’єкти «Аврори» в Київській області.
Компанія повідомляла про значні руйнування, водночас працівники під час окремих ударів встигли перейти до укриттів. Магазини продовжували працювати, хоча пошкодження складів вимагало перебудови логістичних процесів.
Втрата великого розподільчого центру може вплинути одразу на сотні торговельних точок. Тому для ритейлера мають значення не лише ефективність щоденних поставок, а й наявність резервних маршрутів, складських потужностей та можливостей швидко перерозподіляти товарні потоки.
Власна ІТ-команда: які технології створює «Аврора»
Усередині торговельної мережі працює повноцінний напрям розробки цифрових продуктів. Компанія має команди Core IT, R&D та Digital, які займаються програмним забезпеченням, дослідженнями й технічною інфраструктурою.
Digital Aurora об’єднує продуктових менеджерів, дизайнерів, аналітиків, програмістів, тестувальників та DevOps-інженерів. За оприлюдненою інформацією, цей підрозділ налічує понад 40 спеціалістів.
Загальна технологічна команда значно більша. У профільному інтерв’ю представники компанії оцінювали її чисельність приблизно у 150 фахівців на той момент.
Для розробки використовуються Node.js, TypeScript, Swift, Kotlin, PostgreSQL, Redis, Docker, AWS та Google Cloud. Такий технологічний набір дозволяє створювати власні сервіси й інтегрувати їх з іншими інформаційними системами.
Підхід «Аврори» полягає в розробці власних рішень там, де готові продукти не відповідають потребам бізнесу або не дають бажаного економічного результату.
Каси самообслуговування, які розробили всередині компанії
Під час тестування готових касових систем мережа зіткнулася з обладнанням вартістю близько 5000 євро. Для невеликого магазину, де середня покупка часто складається з кількох недорогих речей, таке рішення не завжди було економічно виправданим.
Тому компанія почала створювати власні прототипи кас самообслуговування. Їх пристосовували до компактних приміщень і характерних для мережі покупок.
За словами технічних керівників, у магазинах із відповідним обладнанням близько 80% безготівкових покупок на момент оприлюднення даних могли проходити через самообслуговування.
Сканери цін, які фіксують інтерес до товарів
Інша розробка — пристрої для самостійної перевірки вартості продукції. Для покупця це можливість швидко дізнатися ціну, не звертаючись до працівників магазину.
Проте сканування створюють також додатковий масив цифрових даних. Людина може перевірити кілька товарів, але купити лише частину з них.
За наведеними компанією технічними показниками, кількість таких перевірок могла сягати приблизно 5,5 млн на день за близько 1,1 млн чеків. Це дає уявлення про масштаби інформації, яку генерує звичайна торгівля.
Водночас у відкритих джерелах немає достатніх підтверджень того, що всі сканування безпосередньо використовуються в алгоритмах прогнозування попиту.
Штучний інтелект для аналізу відвідуваності
У 2026 році «Аврора» представила систему Traffic Counter, яка використовує штучний інтелект для підрахунку відвідувачів.
Звичайна касова статистика показує кількість покупок, але не дозволяє точно визначити, скільки людей зайшло до магазину й нічого не придбало. Traffic Counter допомагає отримувати ці дані.
Порівняння відвідуваності з продажами дає можливість оцінювати результативність окремих локацій. Якщо магазин має великий потік людей, але невисоку кількість покупок, керівництво може перевірити асортимент, організацію торговельного простору та інші причини такого результату.
Інформація про навантаження за годинами також може використовуватися під час планування робочих змін персоналу.
Система контролю генераторів для тисяч магазинів
Після масових атак на українську енергетику резервні джерела живлення стали необхідним обладнанням для торговельних мереж.
У 2026 році «Аврора» повідомила про розробку Avrora Generator Control System — власної платформи централізованого моніторингу генераторів.
Спеціальні пристрої передають інформацію про мотогодини до загальної бази даних. Через аналітичну панель можна відстежувати стан техніки в різних регіонах і планувати її обслуговування.
За інформацією компанії, система охоплювала обладнання, яке забезпечувало роботу понад 1800 магазинів. Централізований контроль могли здійснювати один-два спеціалісти, тоді як безпосередні ремонтні роботи виконували сервісні команди.
Мобільний застосунок та електронний документообіг
Цифрові розробки «Аврори» поступово змінюють і те, як покупці взаємодіють із мережею.
Мобільний застосунок дозволяє шукати продукцію, переглядати її вартість, перевіряти наявність у конкретному магазині, сканувати штрихкоди та створювати списки покупок.
Для формату недорогих повсякденних товарів це практичне рішення. Замість поїздки до кількох торговельних точок людина може заздалегідь з’ясувати, де є потрібна річ.
За даними компанії, до кінця серпня 2026 року застосунок отримав приблизно 400 тисяч встановлень, а кількість користувацьких сесій сягала близько 750 тисяч на місяць.
Окремо мережа автоматизувала частину роботи з документами та постачальниками. Через сервіс «Вчасно» електронний документообіг запровадили в 19 департаментах.
У 2024 році через систему підписали приблизно 125 тисяч документів, а до роботи долучили понад 4100 партнерів. Оцінена компанією економія становила близько 4,86 млн грн за рік.
Мережа також розвивала електронний обмін комерційними даними за допомогою EDI, що дозволяє передавати замовлення та супровідну інформацію між компаніями без постійного ручного перенесення документів.
Чому «Аврора» почала відкривати більші магазини
Раніше основою експансії мережі були невеликі приміщення, які можна швидко обладнати для торгівлі. Однак із часом компанія почала експериментувати з більшими площами.
У вимогах до орендодавців «Аврора» розглядає торговельні об’єкти приблизно від 150 до 700 квадратних метрів. Серед пріоритетних локацій — центральні частини населених пунктів, ринки, транспортні вузли та місця з активним пішохідним рухом.
Окремі формати виходять за ці межі. Зокрема, у Полтаві компанія тестувала магазин площею близько 830 квадратних метрів.
Більший простір дає змогу розширювати товарні категорії, створювати зручніші проходи та змінювати організацію торговельного залу. Проте разом із площею зростають витрати на оренду, обладнання, освітлення й утримання приміщення.
Тому економічна доцільність великого магазину залежить від того, чи зможе він забезпечити достатнє збільшення продажів.
Для «Аврори» це новий етап розвитку. Коли мережа вже широко представлена в країні, подальше зростання можна забезпечувати не лише відкриттям нових адрес, а й підвищенням продуктивності наявних торговельних точок.
Як «Аврора» почала підкорювати європейський ринок
Першою країною міжнародної експансії стала Румунія. 5 жовтня 2023 року компанія відкрила магазин у місті Сучава, розпочавши розвиток за межами України.
Румунський ринок приваблював географічною близькістю, членством у Європейському Союзі та попитом на доступні повсякденні товари. Однак умови ведення бізнесу виявилися іншими: від орендних ставок і витрат на персонал до поведінки покупців та структури конкуренції.
У липні 2025 року мережа відкрила 50-й магазин у Румунії. Він став також першою торговельною точкою Aurora в Бухаресті.
Паралельно компанія формувала місцеву інфраструктуру. Зокрема, у місті Бакеу був створений розподільчий центр для забезпечення румунських магазинів.
Відмінності між країнами проявилися й у закупівлях. За даними керівництва «Аврори», приблизно половину виробників, представлених у румунських магазинах у 2025 році, становили місцеві компанії. Близько 41% припадало на китайських виробників, 7% — на українських і 2% — на виробників з інших європейських країн.
Отже, міжнародний розвиток не зводився до перенесення українського асортименту через кордон. Компанії довелося формувати місцеві партнерства, враховувати нові вподобання покупців і пристосовувати товарну пропозицію до іншої структури споживання.
Чому результати в Румунії виявилися скромнішими за очікування
На початку 2025 року керівництво «Аврори» розглядало можливість збільшити кількість румунських магазинів приблизно до 130 до кінця року. Фактичні темпи розвитку виявилися нижчими.
Протягом року компанія відкрила 45 торговельних точок, але водночас закрила 11. Станом на лютий 2026 року в країні працювали 65 магазинів Aurora.
Загальний виторг румунського бізнесу за 2025 рік становив близько 26,32 млн доларів, або приблизно 2% обороту групи.
Ці показники не відповідали початковим амбіціям компанії. Проте без докладної фінансової звітності місцевого бізнесу неможливо точно визначити його прибутковість і причини відставання від плану.
Міжнародне розширення потребує значних стартових витрат. Необхідно сформувати команду, знайти приміщення, налагодити постачання та зробити бренд впізнаваним для покупців, які раніше з ним не стикалися.
До того ж перші локації не завжди виправдовують очікування. Магазин може мати перспективне розташування, але недостатній попит або надто високі витрати на утримання.
Румунський досвід став для «Аврори» перевіркою здатності пристосовувати бізнес до умов, які відрізняються від українських. Частина рішень потребувала перегляду, а розвиток мережі — більш обережного планування.
Action проти «Аврори»: конкуренція з європейським гігантом
У Румунії українська мережа зіткнулася з компаніями, які давно працюють у сегменті доступних непродовольчих товарів. Серед них — TEDi, Jumbo, dm та місцеві дискаунтери.
Однак особливо цікавим конкурентом став нідерландський Action, який у вересні 2025 року також почав працювати на румунському ринку.
Action розвиває близький за форматом бізнес: широкий вибір товарів для дому, косметики, іграшок, канцелярії та сезонної продукції за невисокими цінами.
За підсумками 2025 року компанія мала 3302 магазини у 14 країнах, а її річні продажі досягли 16 млрд євро. У середньому торговельні точки Action відвідували 21,6 млн покупців щотижня.
Асортимент мережі включає приблизно 6000 товарів у 14 категоріях. Щотижня з’являється близько 150 нових позицій, а понад дві третини проданих товарів коштують менш як 2 євро.
Головна особливість Action — високий рівень стандартизації. Компанія використовує спільні операційні принципи, централізовані закупівлі та масштабну логістичну інфраструктуру. Завдяки величезним обсягам закупівель вона має сильну переговорну позицію перед виробниками.
Українська «Аврора» робить більший акцент на гнучкому коригуванні асортименту відповідно до місцевого попиту. Проте наразі немає достатніх підстав стверджувати, що такий підхід загалом вигідніший за стандартизовану модель міжнародного конкурента.
Для румунського покупця важливими залишаються ціни, якість, зручність розташування та вибір продукції. А для обох компаній вирішальним буде те, наскільки ефективно вони зможуть забезпечувати ці переваги без надмірного зростання витрат.
Які країни можуть стати наступними для «Аврори»
Після виходу до Румунії керівництво компанії почало розглядати інші міжнародні ринки.
У лютому 2026 року Тарас Панасенко називав Болгарію потенційним наступним напрямом. На той момент там уже зареєстрували юридичну особу та формували місцеву команду. Водночас підтверджених даних про фактичне відкриття першого магазину станом на жовтень 2026 року немає.
Серед довгострокових можливостей також розглядався Узбекистан, де традиційні невеликі магазини й ринки займають помітне місце в роздрібній торгівлі.
Однак запуск у новій країні вимагатиме окремої оцінки платоспроможності населення, конкурентів, доступності приміщень та умов закупівель. Навіть ринки зі схожою структурою торгівлі можуть суттєво відрізнятися за витратами та поведінкою споживачів.
Що чекає на «Аврору» далі
Найближчі роки можуть змінити саме уявлення про успішність великої торговельної мережі. Кількість магазинів поступово втрачатиме значення головного показника розвитку, поступаючись прибутковості окремих локацій, стабільності постачання та здатності працювати в різних економічних умовах.
Для «Аврори» один із можливих сценаріїв — обережніше міжнародне розширення з тривалішим тестуванням нових форматів. Замість гонитви за кількістю відкриттів компанія може зосередитися на підвищенні фінансової віддачі вже створеної інфраструктури. Це особливо актуально для ринків, де великі дискаунтери мають сильні позиції.
Водночас технологічна перевага не може залишатися незмінною. Інші ритейлери також розвивають автоматизацію, прогнозування попиту та цифрові сервіси. Програмне забезпечення поступово стає доступнішим, тому сама наявність алгоритмів уже не гарантуватиме переваги над конкурентами.
Справжня боротьба відбуватиметься за здатність поєднувати технології з правильною економікою торгівлі. Перемагатимуть ті, хто швидше реагуватиме на поведінку покупців, точніше управлятиме витратами та зможе забезпечувати привабливі ціни без втрати прибутковості.
Для української «Аврори» це означає перехід до значно складнішого етапу розвитку. Створена вдома бізнес-модель уже продемонструвала високі фінансові результати. Тепер компанії потрібно з’ясувати, наскільки далеко її можна масштабувати за межами звичного ринку.
І, ймовірно, саме від результату цієї перевірки залежатиме, чи залишиться «Аврора» великою українською мережею з магазинами за кордоном, чи з часом стане повноцінним міжнародним ритейлером.
